我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。

为了简化、澄清这个问题，我们可以把工作热情的主要驱动力归纳成一份清单。

清单的核心内容在工作场所非常奏效：帮助管理者创造一个环境，确保员工在这个环境里感到舒适，充满挑战性，感到自己的意见有人倾听，工作有人支持，从而渴望不断做得更好。

管理者应努力确保员工明白：

•公司对他们的期望是什么

•为什么这种期望很重要

•为什么员工对公司很重要

 •员工能够获得什么支持

•公司的现状如何

•员工的工作表现如何

•公司可以为他们做些什么

•公司的前进方向是什么

公司对员工有什么期望

管理者应该清晰无误地传达他们对员工的期许。当年拿破仑准备发起一场大战的时候，他总是先给某位下士讲述一遍作战计划，然后要求他复述刚刚听到的内容。如果这位下士没听明白，拿破仑会进一步澄清，直至他听懂为止。

一位管理者的行为也能够传达出期望。比如，一位讲真话、言行一致的管理者可以推动公司形成有一说一、有二说二的工作文化。本着这种精神，一位管理者应该言出必行。

同样，员工带来坏消息时，管理者可以通过自己的反应来鼓励言行一致的诚实品质。否则的话，他或她或许会在不经意间“杀死信使”，从而怂恿不诚实或隐瞒信息的行为。

为什么公司对员工的这种期望很重要

商业作家马克斯•杜普雷说过，领导者的首要任务在于明确事实。他的意思是，领导者需要诚实而清晰地传达整个团队正在面临的种种挑战。这个现实包括分享组织的生财之道，内部和外部的客户有何期许，竞争对手正在采用什么方式抢生意。员工的饭碗是否有保障取决于他们所效力的公司是否拥有健康、可持续发展的前景，而只有在员工足够用心地完成他们肩负的期许时，这种前景才能成为现实。

管理者应该努力传达出这样的讯息：一个人的工作将影响客户体验，同时也将有助于组织实现目标。

为什么说员工对于公司很重要

员工每天来上班投入的是自己最宝贵的资源：时间，也就是他们的生命。管理者必须尊重他们，留心他们的工作，认可他们，感谢他们，支持他们去应对日常的挑战。这一点包括解决生产力问题，其中可能包括一切事情，比如粗鲁的行为，运转不良的电脑等等。

此外，重要的不仅仅是口头上说你很关心员工，还要用实际行动来证明这一点。研究员丹尼尔•扬克洛维奇喜欢讲述所谓的“詹金斯原则”(Jenkins Principle)。一位员工对扬克洛维奇说，生病住院期间，他的老板詹金斯先生曾经去医院看望他，不是一次，而是两次。第一次让他颇为感动。第二次则给他留下了一辈子都无法忘怀的记忆。这位员工说：“他其实没有义务这么做。”

管理者需要注意员工的一言一行，特别是应该悉心聆听，同时保持眼神交流，以示尊敬。会见员工时，尽量不要接电话或短信。务必准时。万一迟到，要向员工道歉。及时承认自己的错误。

一个令人愉悦、互惠互利的做法是，时不时地询问员工：“你怎么看？”酒店管理者比尔•万豪说，这是最重要的4个英语词汇。他说:“聆听你的员工在说什么，向他们学习。”

管理者有很多机会让人们参与解决方案的制订过程。人们往往都会支持自己亲自参与创造出来的东西。

《仆人式领袖：如何打造创新团队，提振士气，改善业绩》(The Servant Leader: How to Build a Creative Team, Develop Great Morale and Improve Bottom-Line Performance)一书作者詹姆斯•奥特里说：“每个人都是特别的。”面对每一位员工时，管理者的言行都需要反映出这一点。

员工能从公司获得什么支持

教练、职业发展、培训、分派工作和知识资源都很重要。了解员工和他们的向往及需要，可以帮助管理者更紧密地与员工建立联系。

公司的现状如何

管理者需要与员工频繁互动，共享信息，及时反馈改进意见。最好面对面交流。根据个体的实际需要，确定信息共享内容。比如，所有员工或许都希望了解公司的最新举措。但只有某一个人想知道你打算什么时候给他换个工作岗位。

员工的工作表现如何

管理者应该向员工提供持续且诚实的绩效反馈意见。这意味着，管理者不能只进行“一次性”的年度考核，也不能搞突然袭击。尽可能快地识别和奖励正确的行为和结果。重点关注员工的优势和行之有效的工作方式，但也应该帮助员工了解如何才能做得更好，同时提醒员工，他们随时都可以获得支持。鼓励协作。多说“谢谢你”。

公司可以为员工做些什么

如果管理者非常了解员工，他就可以解决他们的短期和长期需要。比如，管理者可以为员工安排一些有助于发展潜能的任务和培训，以帮助他们获得发展机会。管理者可以在具备实际操作性和可能性的范围内，根据员工个人的倾向确定他们的薪酬和其他奖励。比如，有些员工可能更喜欢接受培训，而不是充裕的休息时间。

公司的前进方向是什么

我们都希望投身于超越个人的大事业，为它贡献自己的一份力量。西班牙建筑师安东尼•高迪创造的比例模型已经成为巴塞罗那圣家教堂

(Church of the Holy Family)的建设指南，而完成他的愿景需要100年。他在1926年去世时，这个愿景仅仅实现了25%。但直至今天，这些模型仍然在指导工人的建设工作，而这座教堂还需要多年的工期才能大功告成。

结论

我们每个人都想爱上自己的工作，都想以这份工作为荣。如果能凭工作谋生的同时有所作为的话，就再好不过了。管理者可以采取措施，让这一幕变成现实。比如，管理者可以告诉员工，自己希望与他们一道达到什么目标，邀请他们一起为之奋斗，请求他们的帮助，并表达感谢之情。在迈向目标的征程中，这份激发敬业度的清单或许可以帮助管理者始终走在正确的道路上。